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Introduction : la formation continue, un investissement stratégique négligé dans le communautaire
Dans le milieu communautaire québécois, la formation continue est souvent perçue comme un luxe — un « nice to have » qu’on reporte quand les budgets sont serrés, quand l’équipe est en sous-effectif, ou quand les urgences quotidiennes prennent le dessus. Pourtant, les OBNL qui investissent dans le développement des compétences de leur personnel constatent des retombées mesurables : meilleure rétention, qualité d’intervention accrue, innovation dans la programmation, et capacité renforcée à répondre aux exigences des bailleurs.
Le paradoxe est frappant : le communautaire est un secteur en constante évolution — les populations desservies changent, les approches d’intervention se raffinent, les technologies transforment la gestion, les exigences de reddition de comptes se complexifient — mais les équipes qui doivent s’adapter à ces changements ont rarement accès à la formation nécessaire pour le faire.
Ce guide propose un cadre complet pour structurer la formation continue dans un OBNL québécois. Il couvre les obligations légales, les sources de financement disponibles, les types de formation pertinents, les stratégies d’apprentissage adaptées aux réalités du communautaire, et les façons d’intégrer le développement des compétences dans la culture organisationnelle — pour en faire un levier de mission plutôt qu’une dépense accessoire.
Le cadre légal et les obligations de formation au Québec
Le Québec dispose d’un cadre législatif unique en Amérique du Nord en matière de formation de la main-d’œuvre. La Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre (communément appelée Loi du 1 %) oblige tout employeur dont la masse salariale annuelle dépasse 2 millions de dollars à investir l’équivalent d’au moins 1 % de cette masse salariale en formation.
La plupart des OBNL québécois se situent sous ce seuil et ne sont donc pas assujettis à cette obligation. Cependant, cette exemption ne devrait pas être interprétée comme une permission de ne pas former son personnel. Les obligations en matière de santé et sécurité au travail (LSST) imposent à tout employeur de former ses employés sur les risques liés à leur travail, incluant les risques psychosociaux depuis la modernisation de 2021.
La Loi sur les normes du travail impose également des obligations de formation spécifiques, notamment en ce qui concerne la prévention du harcèlement psychologique et sexuel. Depuis 2024, les employeurs doivent s’assurer que les gestionnaires et les personnes responsables du traitement des plaintes sont formés adéquatement.
Pour les organismes qui œuvrent dans des domaines réglementés — intervention auprès des jeunes, santé mentale, services aux aînés — des obligations de formation continue peuvent découler des cadres normatifs sectoriels ou des ententes avec les bailleurs de fonds. Les ententes de service avec les CISSS/CIUSSS, par exemple, incluent souvent des exigences de formation spécifiques pour le personnel d’intervention.
Au-delà des obligations, la PGAC reconnaît explicitement l’importance du développement des compétences dans le milieu communautaire et encourage les organismes à intégrer la formation dans leur planification stratégique.
Les sources de financement pour la formation dans le communautaire
L’un des principaux obstacles à la formation dans les OBNL est la perception qu’elle n’est pas finançable. Cette perception est en grande partie erronée. Plusieurs sources de financement existent, mais elles sont souvent méconnues ou sous-utilisées.
La Commission des partenaires du marché du travail (CPMT) administre le Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre. Ce fonds finance des projets de formation sectorielle, incluant des initiatives pour le milieu communautaire. Les demandes sont généralement portées par les comités sectoriels de main-d’œuvre.
Le CSMO-ÉSAC (Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’économie sociale et de l’action communautaire) offre directement des formations gratuites ou à coût réduit pour le personnel du communautaire. Son catalogue couvre la gestion, la gouvernance, les RH, la communication, et des compétences techniques sectorielles. Il administre également des programmes de soutien au développement des compétences.
Les programmes de subvention des gouvernements provincial et fédéral incluent souvent des enveloppes de formation admissibles. Emploi-Québec finance des programmes de formation en entreprise accessibles aux OBNL. Le programme Compétences numériques soutient l’acquisition de compétences technologiques. Le Programme de soutien aux organismes communautaires (PSOC) peut inclure des coûts de formation dans son financement de mission.
Les fondations privées sont de plus en plus ouvertes au financement du développement organisationnel, incluant la formation. Certaines fondations offrent des subventions spécifiquement dédiées au renforcement des capacités organisationnelles, une catégorie qui inclut la formation du personnel et de la gouvernance.
Enfin, les regroupements et réseaux communautaires offrent des formations mutualisées à faible coût. Les CDC (corporations de développement communautaire), les tables de concertation, et les regroupements sectoriels organisent régulièrement des journées de formation qui permettent aux petits organismes d’accéder à du développement professionnel qu’ils ne pourraient pas financer seuls.
Les compétences prioritaires dans le communautaire québécois en 2026
Le milieu communautaire fait face à des besoins de compétences en évolution rapide. Plusieurs domaines méritent une attention prioritaire dans les plans de formation des OBNL.
Les compétences numériques sont devenues incontournables. La pandémie a accéléré la transformation numérique du communautaire, mais beaucoup d’équipes n’ont pas reçu la formation nécessaire pour maîtriser les outils adoptés en urgence. La gestion de bases de données, l’utilisation efficace des suites bureautiques, la communication numérique, la cybersécurité de base, et l’utilisation des plateformes de gestion de projet sont des compétences que tout employé communautaire devrait posséder.
Les compétences en gestion et en gouvernance sont essentielles pour les coordonnateurs et les DG. La gestion financière, la planification stratégique, la gestion des ressources humaines, la reddition de comptes, et la relation avec le conseil d’administration sont des domaines où la formation fait une différence concrète dans la qualité de la gestion.
Les compétences d’intervention doivent être continuellement mises à jour. Les approches en intervention sociale évoluent — trauma-informed care, approches culturellement sensibles, intervention en contexte de diversité, pratiques anti-oppressives — et les intervenants ont besoin de formation continue pour maintenir la qualité de leur pratique.
Les compétences en communication et en développement gagnent en importance à mesure que les OBNL doivent diversifier leurs sources de financement. La rédaction de demandes de subvention, la communication sur les réseaux sociaux, les relations avec les médias, le développement philanthropique, et la démonstration de l’impact sont des compétences de plus en plus nécessaires.
Les compétences en données et en évaluation répondent aux exigences croissantes des bailleurs en matière de reddition de comptes et de mesure d’impact. La collecte de données, l’analyse de base, la construction d’indicateurs de performance, et la présentation des résultats sont des compétences que les OBNL doivent développer pour démontrer leur retour social sur investissement.
Les modalités de formation adaptées au communautaire
Les OBNL ont des contraintes spécifiques qui limitent l’accès aux formats de formation traditionnels : budgets réduits, équipes en sous-effectif qui ne peuvent pas libérer du personnel facilement, éloignement géographique pour certains organismes, et horaires atypiques. Les modalités de formation doivent être adaptées à ces réalités.
La formation en ligne (synchrone et asynchrone) offre une flexibilité précieuse. Les webinaires, les cours en ligne, les capsules vidéo, et les modules d’autoformation permettent aux employés de se former à leur rythme, sans déplacement. Plusieurs plateformes offrent du contenu gratuit ou à faible coût pertinent pour le communautaire.
Le codéveloppement professionnel est une modalité particulièrement adaptée au communautaire. Des groupes de 4 à 8 personnes se réunissent régulièrement (mensuellement ou bimensuellement) pour analyser des situations professionnelles réelles. Ce format, peu coûteux et hautement pertinent, développe simultanément les compétences analytiques, relationnelles et décisionnelles. Le CSMO-ÉSAC et plusieurs regroupements offrent de la formation pour animer ces groupes.
Le mentorat et le compagnonnage permettent un transfert de compétences personnalisé et contextualisé. Jumeler un employé expérimenté avec un nouveau, ou un DG senior avec un DG émergent, est une forme de formation informelle extrêmement efficace. Le coût est pratiquement nul, mais l’impact sur le développement des compétences et la rétention est significatif.
Les communautés de pratique rassemblent des professionnels qui partagent un domaine d’expertise et se rencontrent régulièrement pour échanger, apprendre et innover ensemble. Dans le communautaire, ces communautés existent autour de thèmes comme l’intervention jeunesse, l’intervention auprès des aînés, la gestion financière, ou la communication numérique.
La formation par les pairs capitalise sur l’expertise interne. Un membre de l’équipe qui maîtrise un outil ou une approche partage ses connaissances avec ses collègues lors de sessions internes. Cette pratique valorise les compétences existantes, renforce la cohésion d’équipe, et ne coûte que le temps investi.
Structurer un plan de développement des compétences dans un OBNL
Un plan de développement des compétences transforme la formation d’une activité ponctuelle et réactive en une démarche stratégique et continue. Même pour un petit organisme, cette structuration fait une différence significative.
La première étape est l’identification des besoins. Cette identification devrait se faire à trois niveaux : les besoins organisationnels (quelles compétences l’organisme a-t-il besoin pour remplir sa mission et atteindre ses objectifs ?), les besoins d’équipe (quelles lacunes collectives limitent la performance ?), et les besoins individuels (quelles compétences chaque employé souhaite-t-il ou doit-il développer ?). L’évaluation annuelle du personnel est un moment naturel pour cette identification.
La deuxième étape est la priorisation. Tous les besoins ne peuvent pas être comblés simultanément. La priorisation devrait considérer l’urgence (des obligations légales non satisfaites, par exemple), l’impact potentiel (une compétence qui bénéficiera à plusieurs projets), la disponibilité des ressources (formations gratuites ou financées), et l’alignement stratégique (les orientations du plan d’action annuel).
La troisième étape est la planification. Le plan de formation annuel devrait identifier les formations prévues, les personnes concernées, les modalités (en classe, en ligne, mentorat, etc.), le calendrier, le budget, et les indicateurs de succès. Ce plan n’a pas besoin d’être complexe — un tableau simple peut suffire — mais il doit être écrit et approuvé.
La quatrième étape est la mise en œuvre et le suivi. Le suivi devrait documenter les formations réalisées, les participants, les coûts, et les retombées perçues. Ces données sont précieuses pour la reddition de comptes aux bailleurs, qui apprécient de voir que les fonds investis dans le développement organisationnel produisent des résultats.
La formation des administrateurs : un enjeu de gouvernance
La formation ne concerne pas seulement le personnel salarié — elle est tout aussi cruciale pour les membres du conseil d’administration. Un CA mal formé prend des décisions mal éclairées, expose l’organisme à des risques juridiques et financiers, et ne peut pas exercer son rôle de gouvernance efficacement.
Les compétences essentielles des administrateurs d’OBNL incluent : la compréhension des responsabilités légales et fiduciaires, la lecture et l’interprétation des états financiers, les principes de gouvernance (distinction entre gouvernance et gestion), la gestion des conflits d’intérêts, l’évaluation du DG, la planification stratégique, et la connaissance du cadre réglementaire applicable (Loi sur les compagnies, Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, ou Code civil du Québec selon le régime d’incorporation).
L’orientation des nouveaux administrateurs est une pratique fondamentale. Chaque nouvel administrateur devrait recevoir une formation d’accueil couvrant la mission, l’historique, la structure financière, les principaux programmes, les enjeux actuels, et les attentes envers les membres du CA. Un cahier d’orientation (ou trousse d’accueil) facilite ce processus.
La formation continue du CA peut prendre plusieurs formes : des capsules de 15-30 minutes au début des réunions du CA sur des sujets pertinents, des journées de formation annuelles, la participation à des conférences ou des événements du milieu, et la lecture de ressources recommandées. Le COCo, le CSMO-ÉSAC et plusieurs regroupements offrent des formations en gouvernance spécifiquement conçues pour les OBNL.
L’investissement dans la formation du CA est directement lié à la qualité de la gouvernance, qui elle-même influence la crédibilité de l’organisme auprès des bailleurs, la qualité de la gestion, et la capacité à naviguer les périodes de transition et de crise.
L’intégration de la formation dans les demandes de financement
La formation devrait être systématiquement intégrée dans les demandes de subvention, non pas comme un ajout accessoire mais comme une composante essentielle du coût complet d’un projet.
Dans un budget de projet, les coûts de formation admissibles peuvent inclure : les frais d’inscription à des formations, les honoraires de formateurs externes, les frais de déplacement et d’hébergement, le temps de travail consacré à la formation (si le bailleur le permet), les abonnements à des plateformes de formation en ligne, la supervision clinique et le coaching, et les matériels de formation.
L’argumentaire auprès des bailleurs devrait lier la formation aux résultats attendus du projet. Par exemple : « La formation en intervention culturellement sensible permettra à notre équipe de mieux rejoindre les populations immigrantes du quartier, augmentant le nombre de participants de 25 % et améliorant la pertinence des interventions. » Les bailleurs financent des résultats — la formation est un moyen d’y parvenir.
Certains programmes offrent du financement dédié au développement organisationnel. Le SACAIS (Secrétariat à l’action communautaire autonome et aux initiatives sociales) a parfois des enveloppes de soutien au développement. Emploi-Québec finance des formations en entreprise. Les fondations McConnell, Béati, et Lucie et André Chagnon ont historiquement soutenu le renforcement des capacités organisationnelles.
Les défis spécifiques de la formation dans le communautaire
Malgré les ressources disponibles, plusieurs défis persistent et limitent l’accès à la formation dans le communautaire. Les nommer est nécessaire pour les surmonter.
Le premier défi est le manque de temps. Les équipes communautaires opèrent souvent à capacité maximale. Libérer un employé pour une journée de formation signifie que ses tâches ne seront pas accomplies — ou qu’elles seront absorbées par des collègues déjà surchargés. La solution passe par une planification réaliste, des formats courts, et la reconnaissance que le temps de formation est un investissement, pas un temps perdu.
Le deuxième défi est la rotation du personnel. Le taux de roulement élevé dans le communautaire signifie que les compétences développées quittent l’organisme avec les personnes formées. Ce phénomène ne devrait pas décourager l’investissement en formation — au contraire, il le rend plus nécessaire — mais il plaide pour des stratégies de documentation et de transfert interne des apprentissages.
Le troisième défi est l’offre de formation inadaptée. Beaucoup de formations disponibles sont conçues pour le secteur privé ou le réseau public et ne tiennent pas compte des réalités du communautaire (taille des organisations, polyvalence des rôles, financement par projets, bénévolat). Le CSMO-ÉSAC et les regroupements sectoriels tentent de combler cette lacune, mais l’offre reste insuffisante dans certains domaines.
Le quatrième défi est l’évaluation du transfert. Comment savoir si une formation a réellement changé les pratiques ? L’évaluation de la satisfaction (le formulaire de fin de formation) ne mesure pas l’apprentissage réel ni le transfert en milieu de travail. Des mécanismes simples — suivi post-formation avec le gestionnaire, plan d’action individuel, partage des apprentissages avec l’équipe — améliorent considérablement le retour sur investissement de la formation.
La culture d’apprentissage : transformer la formation en mode de fonctionnement
Au-delà des formations ponctuelles, les OBNL les plus performants développent une véritable culture d’apprentissage — un environnement où la curiosité, l’expérimentation, le partage de connaissances et l’amélioration continue font partie du quotidien.
Les pratiques qui favorisent une culture d’apprentissage incluent : la permission d’expérimenter et le droit à l’erreur (une organisation qui punit les erreurs décourage l’innovation), le partage régulier des apprentissages en réunion d’équipe, l’accès à des ressources (livres, articles, podcasts, webinaires) et le temps pour les consulter, la reconnaissance des efforts de développement professionnel, et l’intégration de l’apprentissage dans les descriptions de poste et les évaluations.
La réflexivité organisationnelle est une pratique puissante. Prendre le temps, après un projet, un événement ou une difficulté, de se demander collectivement « Qu’avons-nous appris ? Que ferions-nous différemment ? » transforme chaque expérience en occasion d’apprentissage. Cette pratique est gratuite et ne demande que la volonté de la mettre en place.
Le DG comme modèle d’apprentissage joue un rôle déterminant. Un DG qui continue de se former, qui partage ses apprentissages, qui reconnaît ses propres lacunes et qui encourage son équipe à se développer crée les conditions d’une culture apprenante. À l’inverse, un DG qui considère la formation comme une perte de temps envoie un message qui décourage tout l’organisme.
Les ressources de formation disponibles pour le communautaire québécois
Le milieu communautaire québécois dispose d’un écosystème de formation riche, bien que souvent méconnu.
Le CSMO-ÉSAC est la ressource de référence pour la formation dans le communautaire. Il offre un catalogue de formations, des outils de gestion des RH, des enquêtes de rémunération, et des programmes de développement des compétences. Ses formations sont souvent gratuites ou à coût réduit pour les organismes du secteur.
Le COCo (Centre des organismes communautaires) offre des formations en gouvernance, en gestion, en mobilisation, et en développement organisationnel. Ses ressources en ligne sont accessibles gratuitement et couvrent un large éventail de sujets pertinents pour le communautaire.
Les universités et cégeps offrent des programmes de certificat et de formation continue pertinents : gestion des organismes communautaires (Université de Montréal), administration sociale (différentes universités), gestion philanthropique, et développement communautaire. Certains programmes offrent des bourses pour les employés du communautaire.
Les regroupements sectoriels organisent des formations spécialisées selon leur mission : intervention jeunesse, employabilité, santé mentale, etc. Ces formations ont l’avantage d’être directement pertinentes au contexte de pratique des participants.
Les plateformes en ligne comme Communagir, l’INM (Institut du Nouveau Monde), et les sites gouvernementaux offrent des webinaires, des guides, et des outils de formation accessibles gratuitement. Les plateformes internationales (Coursera, edX, LinkedIn Learning) offrent également du contenu pertinent, parfois gratuitement.
Conclusion : la formation continue comme levier de mission
La formation continue dans le communautaire n’est pas un luxe réservé aux organismes bien financés — c’est un investissement stratégique accessible à tous, qui produit des retombées mesurables sur la qualité des services, la rétention du personnel, l’innovation organisationnelle, et la crédibilité auprès des bailleurs.
Les OBNL qui réussissent à intégrer la formation dans leur culture organisationnelle ne le font pas parce qu’ils ont plus de ressources, mais parce qu’ils ont fait le choix conscient de valoriser l’apprentissage. Ils utilisent les ressources gratuites disponibles, intègrent la formation dans leurs demandes de financement, adoptent des modalités adaptées à leurs contraintes, et créent un environnement où le développement professionnel fait partie de la mission.
Pour les directions générales, le message est clair : investir dans les compétences de votre équipe, c’est investir dans la capacité de votre organisme à remplir sa mission. Le retour social sur investissement de la formation est parmi les plus élevés de toutes les dépenses organisationnelles — et c’est un investissement que chaque OBNL peut se permettre, à condition de le planifier, de le financer stratégiquement, et de le valoriser à sa juste mesure.