Introduction : l’évaluation du DG, une responsabilité fondamentale mais rarement exercée
L’évaluation de la direction générale est l’une des responsabilités les plus importantes du conseil d’administration d’un OBNL — et paradoxalement, c’est aussi l’une des plus négligées. Dans la majorité des organismes communautaires québécois, le DG n’est jamais formellement évalué. Le CA se contente d’une impression générale — « ça va bien » ou « on a des inquiétudes » — sans jamais prendre le temps de structurer un processus d’évaluation rigoureux, équitable et constructif.
Cette lacune a des conséquences réelles. Sans évaluation, le DG ne reçoit pas de rétroaction sur sa performance — ni reconnaissance pour ses réussites, ni accompagnement pour ses défis. Le CA ne dispose pas d’une base factuelle pour prendre des décisions relatives au renouvellement du mandat, à la rémunération ou au développement professionnel. Et lorsqu’une crise survient — insatisfaction, conflit, départ soudain —, le CA se retrouve démuni, sans historique d’évaluation pour éclairer ses décisions.
Ce guide propose un cadre complet pour mettre en place un processus d’évaluation de la direction générale adapté à la réalité des OBNL québécois. Il couvre les principes fondamentaux, les étapes du processus, les outils pratiques, les critères d’évaluation, la gestion des résultats, et les pièges à éviter — pour que chaque CA puisse exercer cette responsabilité avec rigueur, bienveillance et impact.
Pourquoi évaluer le DG ? Les enjeux pour l’organisme
L’évaluation du DG n’est pas un exercice bureaucratique — c’est un outil de gouvernance essentiel qui sert à la fois les intérêts de l’organisme, du CA et du DG lui-même.
Pour l’organisme, l’évaluation permet de s’assurer que la direction est alignée avec les orientations stratégiques, que les ressources sont utilisées efficacement, et que la mission est remplie. Elle crée un mécanisme de reddition de comptes interne qui renforce la crédibilité de l’organisme auprès des bailleurs de fonds et des partenaires. Un organisme dont le CA évalue formellement son DG démontre une maturité de gouvernance qui inspire confiance.
Pour le CA, l’évaluation est le principal outil pour exercer sa responsabilité de supervision de la direction. Sans évaluation, le CA ne peut pas savoir objectivement si le DG performe bien ou non — il se fie à des impressions, des anecdotes ou des perceptions individuelles qui peuvent être biaisées ou contradictoires. L’évaluation fournit une base factuelle pour les décisions relatives au mandat, à la rémunération et au développement professionnel du DG.
Pour le DG, l’évaluation est une occasion de recevoir une rétroaction structurée sur sa performance, de clarifier les attentes du CA, de discuter de ses défis et de ses besoins de soutien, et de planifier son développement professionnel. Les DG qui travaillent dans un vide de rétroaction finissent souvent par développer soit de l’insécurité (« Est-ce que le CA est satisfait ? »), soit de l’isolement (« Personne ne comprend ce que je fais »). L’évaluation rompt ce cycle en instaurant un dialogue structuré et régulier.
Enfin, l’évaluation est un outil de prévention des crises. Les problèmes de performance qui ne sont pas identifiés et abordés tôt s’aggravent inévitablement. Un processus d’évaluation annuel permet de détecter les signaux d’alerte — surcharge, désalignement, difficultés relationnelles — avant qu’ils ne deviennent des crises qui menacent la stabilité de l’organisme.
Les obstacles à l’évaluation du DG dans les OBNL
Plusieurs facteurs expliquent pourquoi l’évaluation du DG est si rarement pratiquée dans les OBNL québécois, malgré son importance reconnue.
Le premier obstacle est le malaise relationnel. Dans beaucoup d’OBNL, les membres du CA et le DG entretiennent une relation de proximité — parfois même d’amitié. Évaluer quelqu’un avec qui on a une relation personnelle est inconfortable. Les administrateurs craignent de blesser le DG, de créer un conflit, ou de perturber une dynamique qui « fonctionne ». Ce malaise est compréhensible mais doit être surmonté : l’évaluation n’est pas un jugement personnel, c’est un exercice professionnel.
Le deuxième obstacle est le manque de compétences. Beaucoup d’administrateurs bénévoles n’ont jamais réalisé d’évaluation de performance dans leur vie professionnelle, ou ne savent pas comment adapter les méthodes d’évaluation au contexte d’un OBNL. Le vocabulaire, les outils et les processus leur sont étrangers, ce qui génère de l’appréhension.
Le troisième obstacle est la confusion des rôles. Dans les petits OBNL, le DG est souvent perçu comme « celui ou celle qui fait tout ». Le CA, qui dépend fortement du DG pour l’information et le fonctionnement de l’organisme, peut se sentir mal à l’aise d’évaluer quelqu’un dont il dépend. Cette dynamique de dépendance inverse complique l’exercice de la supervision.
Le quatrième obstacle est l’absence de cadre de référence. Pour évaluer le DG, il faut des critères — et ces critères doivent avoir été définis à l’avance. Or, beaucoup d’OBNL n’ont ni description de poste détaillée pour le DG, ni objectifs annuels formalisés, ni indicateurs de performance convenus. Sans ces éléments, l’évaluation devient un exercice subjectif et potentiellement injuste.
Le cinquième obstacle est le manque de temps. L’évaluation demande de la préparation, de la réflexion et du temps de rencontre — des ressources rares pour des administrateurs bénévoles déjà sollicités par les réunions du CA et les comités. La tentation est de reporter l’évaluation « à plus tard », un plus tard qui ne vient jamais.
Le cadre de l’évaluation : principes fondamentaux
Pour être efficace et équitable, l’évaluation du DG doit reposer sur des principes clairs qui guident l’ensemble du processus.
Le premier principe est la régularité. L’évaluation devrait être annuelle — pas ponctuelle ni uniquement déclenchée par des problèmes. Une évaluation annuelle normalise l’exercice, le rend prévisible et moins anxiogène pour toutes les parties. Elle permet aussi de suivre l’évolution de la performance dans le temps.
Le second principe est la transparence. Le DG doit connaître à l’avance les critères sur lesquels il sera évalué, le processus qui sera suivi, et l’utilisation qui sera faite des résultats. Il ne devrait y avoir aucune surprise dans une évaluation bien menée — si le DG apprend lors de l’évaluation qu’il y a un problème majeur, c’est que le CA a failli dans sa communication en cours d’année.
Le troisième principe est l’équité. L’évaluation doit porter sur des faits observables et des résultats mesurables, pas sur des impressions vagues ou des préférences personnelles. Les critères doivent être les mêmes d’une année à l’autre (sauf ajustement convenu), et le DG doit avoir l’occasion de s’exprimer sur sa propre performance.
Le quatrième principe est la confidentialité. Les résultats de l’évaluation sont confidentiels — ils sont communiqués au DG et au CA (ou au comité responsable), mais pas à l’équipe, aux partenaires ou aux bailleurs. Cette confidentialité est essentielle pour maintenir la confiance et permettre des discussions franches.
Le cinquième principe est l’orientation constructive. L’évaluation n’est pas un tribunal — c’est un exercice de développement. Son objectif principal est d’améliorer la performance et la relation CA-DG, pas de sanctionner. Même lorsque des lacunes sont identifiées, l’approche devrait être « comment pouvons-nous améliorer cette situation ? » plutôt que « pourquoi avez-vous échoué ? ».
Les étapes du processus d’évaluation
Un processus d’évaluation structuré comprend plusieurs étapes, étalées sur une période de quatre à six semaines. Ce calendrier peut sembler long, mais chaque étape est essentielle pour garantir la rigueur et l’équité du processus.
Étape 1 : La préparation (semaines 1-2). Le comité responsable de l’évaluation — idéalement le comité de gouvernance ou des ressources humaines, ou à défaut le comité exécutif — prépare le processus. Il révise les critères d’évaluation, met à jour le formulaire si nécessaire, et communique le calendrier au DG. Le DG reçoit le formulaire d’auto-évaluation avec un délai suffisant pour le compléter (deux semaines minimum).
Étape 2 : La collecte d’information (semaines 2-3). Chaque membre du CA remplit individuellement le formulaire d’évaluation. Le DG complète son auto-évaluation. Si l’organisme utilise un processus de rétroaction 360°, les contributions de l’équipe ou des partenaires clés sont également recueillies à cette étape. Toutes les contributions sont transmises au comité responsable.
Étape 3 : La compilation et l’analyse (semaine 4). Le comité responsable compile les évaluations individuelles des administrateurs, identifie les tendances, les convergences et les divergences, et prépare un rapport synthèse. Ce rapport devrait distinguer les forces identifiées, les domaines d’amélioration, et les recommandations. L’auto-évaluation du DG est intégrée à l’analyse pour identifier les écarts de perception.
Étape 4 : La rencontre d’évaluation (semaine 5). Le président du CA (accompagné d’un ou deux membres du comité responsable) rencontre le DG pour discuter des résultats. Cette rencontre est le cœur du processus — c’est là que se crée le dialogue. La discussion devrait couvrir les réalisations et les forces, les domaines d’amélioration, les objectifs pour l’année suivante, les besoins de soutien et de développement professionnel, et les conditions de travail (rémunération, charge de travail, bien-être).
Étape 5 : La documentation et le suivi (semaine 6). Un compte-rendu de la rencontre est rédigé, incluant les objectifs convenus pour l’année suivante. Ce document est signé par le président et le DG, et conservé de manière confidentielle. Le comité responsable présente un résumé (sans détails confidentiels) au CA pour adoption. Les objectifs convenus serviront de base à l’évaluation de l’année suivante, créant ainsi un cycle continu.
Les critères d’évaluation : que faut-il évaluer ?
Les critères d’évaluation doivent couvrir l’ensemble des responsabilités du DG tout en restant gérables — un formulaire de 50 questions découragerait tout le monde. Les critères devraient être regroupés en grandes catégories qui reflètent les dimensions clés du rôle.
La première catégorie est le leadership et la vision. Le DG fait-il preuve de leadership dans la mise en œuvre de la mission ? Propose-t-il des orientations stratégiques pertinentes ? Inspire-t-il confiance et mobilisation chez l’équipe et les partenaires ? Anticipe-t-il les enjeux et les opportunités ? Cette dimension évalue la capacité du DG à voir au-delà des opérations quotidiennes et à positionner l’organisme pour l’avenir, conformément aux orientations du plan stratégique.
La deuxième catégorie est la gestion des opérations. Les programmes et services sont-ils de qualité ? Les processus administratifs fonctionnent-ils efficacement ? Les échéanciers sont-ils respectés ? Les problèmes opérationnels sont-ils résolus de manière proactive ? Cette dimension évalue la capacité du DG à assurer le fonctionnement quotidien de l’organisme.
La troisième catégorie est la gestion financière. Le budget est-il respecté ? Les rapports financiers sont-ils présentés en temps opportun et de manière claire ? Le DG maximise-t-il les sources de revenus ? Les contrôles financiers sont-ils adéquats ? Le DG intègre-t-il la logique du coût complet dans la gestion financière ?
La quatrième catégorie est la gestion des ressources humaines. Le DG recrute-t-il et retient-il du personnel compétent ? Le climat de travail est-il sain ? Les évaluations du personnel sont-elles réalisées ? Le DG gère-t-il les conflits de manière constructive ? Investit-il dans le développement de son équipe ?
La cinquième catégorie est les relations externes et le développement. Le DG entretient-il des relations productives avec les bailleurs de fonds, les partenaires et la communauté ? Représente-t-il bien l’organisme publiquement ? Développe-t-il de nouvelles opportunités de financement et de partenariat ?
La sixième catégorie est la relation avec le CA. Le DG communique-t-il de manière transparente et en temps opportun avec le CA ? Fournit-il l’information nécessaire à la prise de décision ? Respecte-t-il les limites de sa délégation d’autorité ? Met-il en œuvre les décisions du CA ?
Pour chaque critère, une échelle simple — par exemple de 1 (insatisfaisant) à 5 (exceptionnel) — accompagnée d’un espace pour les commentaires, permet une évaluation à la fois quantitative et qualitative.
L’auto-évaluation du DG : un outil complémentaire essentiel
L’auto-évaluation est un élément fondamental du processus qui est trop souvent négligé. Elle consiste à demander au DG de s’évaluer sur les mêmes critères que ceux utilisés par le CA, en y ajoutant des questions spécifiques sur ses défis, ses besoins et ses aspirations.
L’auto-évaluation remplit plusieurs fonctions. Elle permet au DG de réfléchir systématiquement à sa propre performance — un exercice que la pression quotidienne ne favorise pas. Elle fournit au CA une perspective complémentaire — le DG possède des informations sur les contraintes, les contextes et les processus que le CA ne voit pas toujours. Elle permet d’identifier les écarts de perception — si le CA évalue une dimension comme faible et le DG la considère comme forte (ou vice versa), cet écart est une source précieuse de discussion.
L’auto-évaluation devrait inclure des questions ouvertes telles que : quelles sont vos principales réalisations cette année ? Quels ont été vos plus grands défis ? De quel soutien auriez-vous besoin de la part du CA ? Quels objectifs vous fixez-vous pour l’année prochaine ? Y a-t-il des enjeux que vous souhaitez porter à l’attention du CA ?
Ces questions ouvertes sont souvent plus révélatrices que les échelles numériques. Elles permettent au DG d’exprimer des préoccupations, des frustrations ou des aspirations qui ne seraient pas captées par un formulaire standardisé. Elles contribuent à faire de l’évaluation un véritable dialogue plutôt qu’un exercice à sens unique.
La rencontre d’évaluation : l’art du dialogue constructif
La rencontre d’évaluation est le moment le plus important — et le plus délicat — du processus. C’est là que les résultats sont communiqués, discutés et transformés en engagements concrets pour l’avenir. La qualité de cette rencontre détermine en grande partie la valeur de tout le processus.
La préparation est essentielle. Le président (ou la personne qui mène la rencontre) devrait avoir lu attentivement le rapport synthèse et l’auto-évaluation du DG, identifié les points clés à aborder, et préparé une approche qui commence par les forces avant d’aborder les domaines d’amélioration. La rencontre devrait avoir lieu dans un endroit confortable et privé, avec suffisamment de temps alloué (prévoir 90 minutes à deux heures).
Le déroulement recommandé commence par un rappel de l’objectif de la rencontre (constructif, pas punitif), suivi d’une invitation au DG à partager sa propre évaluation. Le président présente ensuite les résultats de l’évaluation du CA, en commençant par les forces et les réalisations, puis en abordant les domaines d’amélioration avec des exemples concrets. La discussion devrait porter sur les causes des difficultés identifiées (plutôt que sur les symptômes) et sur les solutions possibles.
Les pièges à éviter lors de la rencontre incluent : se concentrer uniquement sur les points négatifs (l’évaluation doit aussi reconnaître ce qui fonctionne bien), aborder des problèmes qui n’ont jamais été communiqués au DG en cours d’année (pas de surprises), permettre à la discussion de dévier vers des griefs personnels ou des anecdotes non pertinentes, et prendre des décisions hâtives (la rencontre est un dialogue, pas un tribunal).
La rencontre devrait se conclure par un accord sur les objectifs pour l’année suivante — idéalement trois à cinq objectifs prioritaires qui serviront de base à la prochaine évaluation. Ces objectifs doivent être discutés et convenus mutuellement, pas imposés unilatéralement par le CA.
La gestion des résultats : de l’évaluation à l’action
L’évaluation n’a de valeur que si elle mène à des actions concrètes. Les résultats devraient se traduire en décisions et en engagements dans plusieurs domaines.
En matière de développement professionnel, l’évaluation peut identifier des besoins de formation, de mentorat ou d’accompagnement. Le CA devrait prévoir un budget pour le développement professionnel du DG — un investissement qui bénéficie directement à l’organisme. Les programmes offerts par le CSMO-ÉSAC, les regroupements sectoriels et les institutions de formation sont des ressources à explorer.
En matière de rémunération, l’évaluation fournit une base pour les décisions relatives au salaire et aux conditions de travail. Une performance positive devrait être reconnue — pas nécessairement par une augmentation de salaire (les budgets communautaires sont contraints), mais par d’autres formes de reconnaissance : flexibilité d’horaire, congés supplémentaires, appui pour des projets spéciaux, reconnaissance publique des contributions.
En matière de soutien organisationnel, l’évaluation peut révéler que certaines difficultés du DG sont liées à des facteurs organisationnels — sous-effectif, surcharge administrative, gouvernance déficiente du CA lui-même. Le CA doit être prêt à reconnaître et à corriger ces facteurs plutôt que de les attribuer uniquement à la performance du DG.
En cas de performance insuffisante, l’évaluation doit mener à un plan d’amélioration clair avec des objectifs précis, un échéancier, et un mécanisme de suivi. Le DG doit comprendre exactement ce qui est attendu et disposer d’un soutien adéquat pour s’améliorer. Si la performance ne s’améliore pas malgré le plan d’amélioration, le CA dispose alors d’une base documentée pour prendre des décisions plus difficiles — y compris, en dernier recours, la fin du mandat.
L’évaluation dans les situations particulières
Certaines situations requièrent une adaptation du processus d’évaluation standard.
Pour un nouveau DG (première année en poste), l’évaluation devrait être plus fréquente — une évaluation formelle à six mois et une évaluation complète à un an. Les critères devraient être adaptés pour tenir compte de la courbe d’apprentissage : intégration dans l’organisme, compréhension de la culture, établissement des relations clés, et premiers résultats plutôt que performance optimale sur tous les fronts.
Pour un DG fondateur (qui a créé l’organisme et y est depuis de nombreuses années), l’évaluation présente des défis particuliers. Le DG fondateur est souvent profondément identifié à l’organisme, ce qui rend la distinction entre la personne et le rôle difficile. Le CA doit évaluer la performance dans le rôle actuel, pas la contribution historique — tout en reconnaissant cette contribution. La question « L’organisme a-t-il besoin du même type de leadership pour les cinq prochaines années ? » est une question légitime qui peut émerger de l’évaluation et qui devrait être abordée dans le contexte plus large de la planification de la relève.
Pour un DG en difficulté, l’évaluation annuelle ne suffit pas — un suivi plus rapproché est nécessaire. Le CA devrait mettre en place un plan d’amélioration avec des rencontres mensuelles de suivi, des objectifs à court terme, et un soutien ciblé (coaching, mentorat, formation). La documentation de ce processus est essentielle — tant pour l’équité envers le DG que pour la protection juridique du CA.
Pour un DG intérimaire, l’évaluation devrait se concentrer sur le mandat spécifique qui lui a été confié : maintenir la stabilité de l’organisme, assurer la continuité des opérations, et préparer la transition vers le prochain DG permanent. Les critères de performance permanents ne s’appliquent pas intégralement à un mandat intérimaire.
Les outils d’évaluation : formulaires, grilles et méthodes
Plusieurs outils peuvent être utilisés pour structurer l’évaluation du DG. Le choix de l’outil dépend de la taille de l’organisme, de la maturité de sa gouvernance, et de l’expérience du CA en matière d’évaluation.
Le formulaire d’évaluation standardisé est l’outil de base. Il liste les critères d’évaluation par catégorie, avec une échelle de notation et un espace pour les commentaires. Ce formulaire devrait être utilisé par tous les membres du CA et par le DG (pour l’auto-évaluation), assurant ainsi une base commune de discussion.
L’évaluation par objectifs complète le formulaire standardisé. Elle évalue le DG sur l’atteinte des objectifs spécifiques qui avaient été convenus lors de l’évaluation précédente (ou lors de l’embauche, pour la première année). Cette méthode est particulièrement efficace parce qu’elle est factuelle — l’objectif a été atteint ou non — et qu’elle lie directement l’évaluation aux priorités de l’organisme.
La rétroaction 360° recueille des évaluations de sources multiples : le CA, l’équipe (de manière anonyme), des partenaires clés. Cette méthode offre une perspective plus complète mais est plus lourde à administrer. Elle est recommandée pour les OBNL de taille moyenne à grande, et peut être réalisée tous les deux ou trois ans plutôt qu’annuellement.
L’entretien qualitatif — une conversation structurée entre le président et le DG, guidée par quelques questions ouvertes — peut être une alternative plus légère pour les très petits organismes où un processus formel serait disproportionné. Même dans ce cas, les questions et les conclusions devraient être documentées par écrit.
Quel que soit l’outil choisi, il est essentiel de le tester et de l’ajuster après la première année. Le formulaire parfait n’existe pas — il s’améliore par l’usage et la rétroaction des personnes impliquées.
Les pièges à éviter dans l’évaluation du DG
L’expérience des OBNL québécois permet d’identifier plusieurs pièges récurrents dans l’évaluation du DG.
Le premier piège est l’évaluation-surprise. Si le DG découvre lors de l’évaluation annuelle que le CA est insatisfait de sa performance dans un domaine, c’est que le CA a failli dans sa communication. Les problèmes de performance doivent être communiqués en temps réel, pas accumulés pour une « session de rattrapage » annuelle. L’évaluation devrait confirmer et approfondir ce qui a déjà été communiqué, pas révéler de nouvelles informations.
Le deuxième piège est l’évaluation-punition. Si l’évaluation n’est déclenchée que lorsqu’il y a des problèmes, elle sera perçue comme une mesure disciplinaire plutôt que comme un exercice de développement. La régularité annuelle est la meilleure prévention contre cette perception.
Le troisième piège est l’évaluation sans conséquences. Si les résultats de l’évaluation ne mènent à aucune action — ni reconnaissance, ni développement, ni ajustement — le processus perd sa crédibilité et devient un exercice de forme. Le DG (et le CA) se demanderont légitimement pourquoi investir du temps dans un processus qui ne mène nulle part.
Le quatrième piège est la personnalisation excessive. L’évaluation porte sur la performance dans le rôle, pas sur la personne. Les commentaires du type « vous êtes trop [trait de personnalité] » ne sont pas constructifs. Les observations devraient porter sur des comportements observables et des résultats mesurables : « les rapports financiers ont été présentés en retard trois fois cette année » est factuel ; « vous êtes désorganisé » est un jugement personnel.
Le cinquième piège est l’évaluation déconnectée du contexte. La performance du DG doit être évaluée en tenant compte des circonstances — le contexte de financement, les crises imprévues, les contraintes de ressources. Un DG qui maintient la stabilité de l’organisme dans un contexte de coupures budgétaires massives performe peut-être mieux qu’un DG qui atteint ses objectifs dans un contexte de croissance facile.
Le sixième piège est l’absence d’auto-évaluation du CA. Un CA qui évalue le DG mais ne s’évalue jamais lui-même envoie un message problématique. Le CA devrait également réaliser une auto-évaluation annuelle — une pratique qui renforce sa crédibilité et qui permet d’identifier sa propre contribution (ou ses propres lacunes) à la performance de la direction.
Intégrer l’évaluation dans le cycle de gouvernance
L’évaluation du DG ne devrait pas être un exercice isolé — elle devrait s’intégrer dans le cycle annuel de gouvernance de l’organisme, en lien avec les autres responsabilités du CA.
Le calendrier idéal place l’évaluation à la fin de l’exercice financier ou de l’année de programmation, lorsque les données de performance sont disponibles. Les résultats de l’évaluation alimentent ensuite les décisions relatives au budget de l’année suivante (incluant la rémunération du DG), au plan de travail annuel (incluant les objectifs du DG), et à la planification stratégique.
L’évaluation devrait également être liée au rapport annuel de la direction. Le DG devrait présenter au CA un rapport annuel de sa gestion — un document qui résume les réalisations, les défis, les résultats financiers et les perspectives. Ce rapport sert à la fois de base pour l’évaluation et de reddition de comptes formelle.
Enfin, l’évaluation du DG devrait être considérée comme un élément de la stratégie de rétention de l’organisme. Le roulement à la direction générale est coûteux et déstabilisant. Un DG qui se sent évalué de manière juste, reconnu pour ses contributions, et soutenu dans son développement est un DG qui reste — et qui performe mieux. Dans un contexte où l’épuisement professionnel est un risque réel dans le milieu communautaire, l’évaluation est aussi un outil de prévention.
Les ressources disponibles pour les CA
Les CA d’OBNL québécois disposent de plusieurs ressources pour mettre en place un processus d’évaluation de leur DG.
Le CSMO-ÉSAC offre des guides et des outils pratiques en gestion des ressources humaines adaptés au secteur communautaire, incluant des modèles de formulaires d’évaluation. Ses formations couvrent les compétences de base en évaluation de la performance.
Le COCo (Centre des organismes communautaires) propose des ressources en gouvernance qui incluent des sections sur la relation CA-DG et l’évaluation. Ses guides sont accessibles gratuitement en ligne et adaptés à la réalité du communautaire québécois.
Les regroupements sectoriels et les CDC offrent parfois de l’accompagnement direct aux CA qui souhaitent mettre en place un processus d’évaluation pour la première fois. Cet accompagnement peut inclure la facilitation de la rencontre d’évaluation par un tiers neutre.
Les coûts associés à la mise en place d’un processus d’évaluation — formation des administrateurs, développement d’outils, accompagnement externe — peuvent être intégrés dans les demandes de financement comme des dépenses de renforcement de la gouvernance, conformément aux orientations de la PGAC.
Conclusion : l’évaluation comme fondement d’une relation CA-DG saine et productive
L’évaluation du DG n’est pas un exercice de contrôle — c’est un acte de gouvernance responsable qui bénéficie à toutes les parties. Elle donne au CA les outils pour exercer sa responsabilité de supervision, au DG la rétroaction dont il a besoin pour exceller, et à l’organisme l’assurance que sa direction est alignée avec sa mission et ses orientations stratégiques.
Pour les OBNL qui n’ont jamais évalué formellement leur DG, le premier pas est le plus important — et il n’a pas besoin d’être parfait. Un formulaire simple, une conversation honnête et un engagement à recommencer l’année suivante constituent un excellent point de départ. Le processus se perfectionnera avec le temps et l’expérience.
Le retour social sur investissement d’un bon processus d’évaluation est considérable : un DG plus motivé et mieux soutenu, un CA plus confiant dans sa gouvernance, une relation CA-DG fondée sur la transparence et la confiance, et un organisme plus efficace dans l’accomplissement de sa mission — au bénéfice ultime de la communauté qu’il dessert.