Votre CA exige un plan de financement : par où commencer

Quand le CA met la pression : un signal à prendre au sérieux

La scène se répète dans des dizaines d’OBNL québécois chaque année : lors d’une réunion du conseil d’administration, un ou une membre pose la question qui change tout. « On dépend à 70 % d’un seul bailleur. Qu’est-ce qu’on fait si le programme n’est pas reconduit ? » La direction générale acquiesce, note l’action dans le procès-verbal… puis retourne dans le tourbillon des opérations quotidiennes.

Ce scénario n’est pas anodin. Au Québec, près de 58 % des revenus de l’ensemble des OBNL proviennent du financement gouvernemental, et 25 % d’activités rémunératrices. Les dons de particuliers et cotisations de membres représentent environ 12 %. Cette concentration crée une vulnérabilité structurelle que les administrateurs ont le devoir fiduciaire de questionner — c’est même l’une de leurs responsabilités essentielles selon l’Ordre des administrateurs agréés du Québec.

Cet article propose une démarche concrète en cinq étapes pour transformer cette pression légitime du CA en un plan de diversification réaliste, adapté à la réalité des organismes de 3 à 15 employés qui n’ont pas de ressource dédiée au financement.

Étape 1 — Dresser le portrait financier réel de votre organisme

Avant de chercher de nouvelles sources, il faut comprendre la structure actuelle de vos revenus. Trop d’OBNL présentent un budget global à leur CA sans détailler la provenance des fonds. C’est comme piloter un avion sans tableau de bord.

Commencez par un exercice simple : répartissez vos revenus des trois derniers exercices financiers selon ces catégories :

• Financement gouvernemental récurrent (PSOC, ententes de services municipales, programmes fédéraux en continu)
• Financement gouvernemental ponctuel (appels de projets, enveloppes dédiées)
• Fondations privées (Centraide, fondations familiales, fondations communautaires)
• Revenus autonomes (inscriptions, location d’espaces, ventes, activités-bénéfice)
• Dons et cotisations (particuliers, campagnes annuelles, adhésions)
• Partenariats privés (commandites, ententes RSE, services rendus)

Ce portrait révèle généralement deux problèmes : une dépendance excessive à une ou deux sources, et une absence de revenus autonomes prévisibles. Si plus de 50 % de vos revenus proviennent d’un seul programme ou bailleur, votre organisme est en situation de vulnérabilité financière — et votre CA a raison de s’inquiéter.

Pour aller plus loin dans ce diagnostic, consultez notre outil d’autodiagnostic de l’admissibilité aux principaux programmes de financement québécois.

Étape 2 — Définir des cibles réalistes de diversification

L’erreur classique : promettre au CA qu’on va « diversifier » sans fixer de cibles. Un plan crédible doit préciser où vous voulez être dans 12 à 24 mois.

Voici un exemple de cible réaliste pour un OBNL dont le budget annuel se situe entre 300 000 $ et 800 000 $ :

Situation actuelle : 72 % gouvernemental, 18 % fondations, 8 % revenus autonomes, 2 % dons
Cible à 24 mois : 55 % gouvernemental, 20 % fondations, 15 % revenus autonomes, 10 % dons et partenariats

La règle de base : ne tentez pas de réduire la part gouvernementale en dollars absolus (ce serait contre-productif), mais en proportion, en développant de nouvelles sources qui viennent s’ajouter au socle existant. L’objectif n’est pas de remplacer les subventions, mais de construire un filet de sécurité.

Pour chaque nouvelle source visée, précisez : le montant anticipé, l’échéancier, la personne responsable, et les ressources nécessaires (temps, argent, expertise). Un plan sans responsable désigné reste un vœu pieux.

Étape 3 — Cartographier les programmes accessibles selon votre mission

La diversification commence souvent par une meilleure exploitation de l’écosystème de financement déjà disponible. Beaucoup d’OBNL québécois ne sollicitent que deux ou trois programmes alors qu’ils pourraient être admissibles à une dizaine.

Programmes municipaux : Les ententes avec les arrondissements montréalais, les programmes Prévention Montréal, le Programme de soutien aux organismes (PSO) et les initiatives de développement social sont autant de sources souvent négligées. En région, les MRC et les villes disposent également de fonds dédiés au communautaire.

Programmes provinciaux : Au-delà du PSOC (Programme de soutien aux organismes communautaires), pensez au PAGIEPS, au programme Nouveaux Horizons pour les aînés (fédéral mais administré régionalement), aux programmes de Patrimoine canadien pour la culture, et au Fonds québécois d’initiatives sociales. Le Plan d’action gouvernemental en économie sociale 2025-2030 ouvre aussi de nouvelles opportunités concrètes pour les OBNL.

Fondations privées : Centraide, la Fondation Lucie et André Chagnon, la Fondation Marcelle et Jean Coutu, la Fondation McConnell — chacune a ses priorités sectorielles. Les critères ESG adoptés récemment par les fondations influencent de plus en plus les décisions d’octroi.

Cette cartographie doit être présentée au CA sous forme de tableau : programme, montant potentiel, date d’appel, niveau d’effort requis, probabilité de succès. C’est ce type de document qui transforme l’inquiétude des administrateurs en confiance.

Étape 4 — Développer des revenus autonomes durables

C’est souvent la pièce manquante du puzzle. Les revenus autonomes — ceux que vous générez vous-mêmes, sans dépendre d’un bailleur — offrent une flexibilité que les subventions ne permettent pas.

Voici les pistes les plus réalistes pour un OBNL de taille moyenne au Québec :

Tarification stratégique des services. Si votre organisme offre des ateliers, des formations ou des activités, une contribution volontaire ou un tarif modulable peut générer des revenus sans exclure les personnes à faible revenu. Certains OBNL utilisent un modèle à échelle : tarif réduit, régulier et de soutien.

Location d’espaces et de ressources. Si vous disposez de locaux sous-utilisés les soirs ou fins de semaine, la location à d’autres organismes ou à des groupes communautaires crée un revenu récurrent prévisible.

Activités-bénéfice structurées. Un événement annuel bien organisé (souper, tournoi, encan silencieux) peut générer entre 5 000 $ et 30 000 $ net selon la taille de votre réseau. La clé : investir dans la relation avec les commanditaires, pas seulement dans la logistique.

Sociofinancement. Encore sous-utilisé dans le milieu communautaire québécois, le sociofinancement fonctionne particulièrement bien pour des projets concrets et visuels : aménagement d’un espace, achat d’équipement, lancement d’un nouveau programme. Des plateformes comme La Ruche permettent de combiner financement participatif et contribution de partenaires régionaux.

L’important : présentez ces pistes au CA avec des projections conservatrices. Un administrateur qui voit un scénario prudent est plus enclin à appuyer qu’un administrateur à qui on promet des miracles.

Étape 5 — Structurer le suivi et la reddition au CA

Un plan de diversification qui n’est pas suivi trimestriellement est un plan mort. Pour maintenir la confiance du CA et l’élan de l’équipe, mettez en place un mécanisme de suivi simple.

Tableau de bord financier trimestriel. Présentez à chaque réunion du CA un tableau qui compare les revenus réels aux projections, par source. Pas besoin d’un logiciel coûteux : un fichier Excel structuré avec un graphique de répartition fait le travail.

Calendrier des dépôts. Un calendrier annuel des appels de projets, avec les dates d’ouverture et de fermeture, permet au CA de suivre l’avancement des démarches. Pour ne pas être pris au dépourvu par une date limite imminente, planifiez vos dépôts au moins 8 semaines à l’avance.

Indicateurs clés. Trois indicateurs suffisent pour une reddition efficace : (1) le ratio de concentration (part du plus gros bailleur), (2) le nombre de sources actives, (3) les revenus autonomes en proportion du budget total. Si ces trois chiffres s’améliorent, même modestement, le CA verra que la direction agit.

Pour aller plus loin sur la reddition de comptes, notre gabarit de rapport d’activités intermédiaire peut servir de base à votre suivi trimestriel.

Transformer la pression du CA en levier stratégique

La pression du conseil d’administration n’est pas un problème — c’est un signal que votre gouvernance fonctionne. Un CA qui ne pose pas de questions sur la pérennité financière de l’organisme ne remplit pas son rôle fiduciaire.

L’enjeu pour la direction générale n’est pas de trouver une réponse parfaite en une semaine, mais de démontrer qu’une démarche structurée est en cours : portrait financier, cibles chiffrées, cartographie des programmes, développement de revenus autonomes, suivi régulier. Ces cinq étapes, présentées dans un document clair, changent la dynamique entre la DG et le CA.

Si votre organisme fait face à cette situation et que vous manquez de temps pour structurer votre plan, une consultation stratégique peut vous aider à accélérer la démarche. En quelques heures, vous repartez avec un portrait clair de vos options et un plan adapté à votre réalité.

Consultez aussi :

• Financement récurrent non reconduit : comment réagir
• DG débordée : quand le financement est repoussé
• Comment démontrer l’impact de votre OBNL dans une demande de financement